am8亞美場 > 高端訪談 > 對話宋志平︰企業家最重要的品質是有擔當

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am8亞美場 2019-09-24 10:48:39 來源︰搜狐智庫

  從營收20億元到去年營收3500億元,利潤超過200億元。世界每生產10噸水泥,就有1噸是中國建材集團生產的。這是宋志平掌舵中國建材集團17年交出的答卷。

  2002年,宋志平剛接手中國建材集團時,公司資不抵債、銀行信用為負、企業前景無望。新上任的宋志平推動大刀闊斧的市場化改革,他提出“央企市營”,並決定大力發展水泥業,推動中國建材赴港上市。幾年後,中國建材迅速崛起,成為中國水泥行業的龍頭,並入選世界500強。

  “很多人看到中國建材是世界500強,看到宋董事長滿面春風在會上侃侃而談,實際上企業家背後有很多艱難險阻要克服。”宋志平與搜狐財經和《經濟》雜志對話中強調,企業家最重要的品質就是有擔當。

  “越是困難之時,就越意味著黎明時刻即將到來。”宋志平說,企業家應積極地去找解決問題的方法。“沒有度不過的困難,關鍵是自己怎麼想、怎麼看、怎麼干。”

  他認為企業家必須具備深度思考的能力。企業家一旦決策出錯,機會就有可能流失,所以在關鍵問題上,甚至要有成百上千遍的思考。

  “企業家不是有什麼做什麼,而是缺什麼找什麼。缺資金找資金,缺人才找人才。我們就是這樣壯大的。”宋志平說,“但是,如果沒有合適的人才,即使再好的業務也不要涉足。”宋志平對人才有兩點要求︰第一,人格厚重;第二,是個“痴迷者”,不要這山望著那山高。

  宋志平認為優秀的企業需要時間歷練。“如果想把企業做好一點,沒有十年二十年不行;如果想把企業做到極致,沒有三四十年不行。”

  本期嘉賓︰中國建材集團有限公司黨委書記、董事長宋志平

  經濟雜志&搜狐財經︰在你帶領中國建材的17年間,有沒有瀕臨風險的時刻,又做了哪些重大的決策扭轉了局面?

  宋志平︰經營企業這麼多年,每次我都是像救火隊員一樣迎難而上。1979年,我從大學畢業,進入北新建材,從技術、銷售做起,一直做到副廠長、廠長。

  1993年,北新建材面臨著艱難局面,我出任廠長。當時國企吃大鍋飯,職工缺宿舍,工資多年未漲。但我認為,做企業千難萬難,最難的在于提高人的積極性。

  我就思考如何點燃員工心中的火。我向員工承諾,“在我擔任廠長期間,工資年年漲,房子年年蓋,只要大家齊心協力,一倆棟宿舍樓不算什麼。”于是員工心中的火被點燃了,北新建材也逐漸從一個窮困潦倒的企業成長為一家上市公司。

  2002年,我到北新建材的母公司中國建材集團做一把手。當時中國建材也面臨著資不抵債的情況,公司的全部財產已經被凍結了。我當時提出“央企市營”,對中國建材進行全面的市場化改革。隨後,我們重組了水泥行業,並于2006年赴港上市。中國建材從最初的營收僅20億元,逐漸做大到去年營收超3500億元,利潤超200億元。

  其實,中國建材在香港上市後不久,全球金融危機爆發,國內很多基建項目下馬,水泥銷路不暢,中國建材的股價也從39港元跌到了1.4港元,面臨著非常大的壓力。我就鼓勵大家說,“現在大的宏觀環境不好,我們不好過,別人也不好過,捱一捱就過去了,不要有太大的壓力。”

  做企業是一個充滿坎坷、艱辛的過程。很多人看到中國建材是世界五百強,看到宋董事長在會上滿面春風地侃侃而談,但實際上我們做企業背後有很多艱難險阻要克服。所以我總是講,企業家最重要的品質是擔當,要勇于承擔一個又一個困難。

  經濟雜志&搜狐財經︰面對經營的困難,你有哪些戰術上的應對經驗?

  宋志平︰考驗企業家的不是順境,而是困境。包括柳傳志、任正非、馬雲等企業家都遇到過幾乎是滅頂之災的困難,但他們都艱難地度過了,所以才贏得了之後的成功。面對困難,我有三點認識︰

  第一,困難是客觀的。大家都困難,說不定別人比你更困難,所以用不著有太大的壓力。

  第二,最困難的時候往往是黎明前的黑夜。所以不要輕易放棄,這非常重要。

  第三,我們需要去尋找解決問題的方法,而不是消極地等待。辦法總是會有的,沒有解決不了的困難,關鍵是自己怎麼想、怎麼看、怎麼干。

  經濟雜志&搜狐財經︰在企業管理方面,你出版多部著作,並提出獨創性的管理理念。當時提出這些理念的緣由是什麼?對年輕企業家們有哪些建議?

  宋志平︰我認為,辦企業是一個學習、思考、實踐的過程。這麼多年來,我不停地在學習,也不停地深入思考。

  哈佛大學的資深管理教授約瑟夫?鮑沃問我,“這麼多年讓你睡不著覺的是什麼?”我說是“怕想錯了”。因為我是做決策的,一旦出錯,可能我的機會就沒了,所以在關鍵時刻,我必須走對。

  對一個企業家來講,思考至關重要,而且企業家需要非常深層次的思考。對于我而言,很多事情可能要進行幾十遍、幾百遍,甚至上千遍的思考後,我才能做出一個決定。

  我是個實踐主義者,相信實踐出真知。無論如何學習和思考,都代替不了實踐的作用,也就是說,在關鍵時刻,企業家總要往前走一步。

  17年前,我剛擔任中國建材一把手時,為什麼提出“央企市營”?因為在一個充分競爭的市場里,國企也要主動出擊,不能光等,這不啻于是坐以待斃。近十幾年來,我們一直堅定地邁向市場,所以才有了今天的發展成就。

  年輕的企業家們需要真正地去思考和琢磨問題是什麼,以及應該如何去解決問題。

  經濟雜志&搜狐財經︰你的兩次跨行經營都得到有成果,從“門外漢”到成為業內翹楚,你有何經驗?

  宋志平︰我喜歡鑽研,覺得每進入一個新的行業,就要干一行、愛一行。比如,在接手中國建材後,我研究發現中國水泥具有多、散、亂的特點。當時全國建了很多水泥廠,但是集中度低,規模小。我因而判斷,水泥行業不應再新建工廠,而是要把既有的工廠聯合起來。

  當我想聯合水泥廠時,就出現了資金問題。我當時便想到進行混合所有制改革,去香港上市融資。當時有很多人笑話,說“宋志平懂水泥嗎,他去過水泥廠嗎?”我回應道,“難道我不懂就不能做嗎?”

  做企業,不是有什麼做什麼,而是缺什麼找什麼。缺資金找資金,缺人才找人才,把這些都找過來,企業不就做大了嗎?這些年來,我們就是這樣逐步壯大的。

  中國建材目前已成為全球最大的水泥公司,年產5.3億噸水泥。也就是說,世界上每賣出10噸水泥,其中1噸就是中國建材生產的。

  其實剛開始進入中國醫藥集團時,與大家的困惑一樣,我也覺得怪怪的,因為在傳統觀念看來,建材行業和醫藥行業完全是風馬牛不相及。但我在之後的研究中發現,在美國的醫藥分銷系統中,只有3家公司在賣藥,而中國則有20000家。

  這是很大的問題。我因此借鑒了中國建材聯合重組的方法,短時間內將全國190個地級市的醫藥公司的前3名聯合起來,推動了中國醫藥行業的整合。從我2009年同時擔任國藥集團董事長,到2014年離開,國藥集團的收入已經超過2500億,去年營收則達到4000億。

  無論是建材行業還是醫藥行業,在做成大公司後,很多戰略是一致的。當然,二者也有很多不同。總的來說,做企業沒有什麼訣竅,只要俯下身去認認真真地研究問題,找到解決問題的方法,然後再付諸于實踐,就能把它做好。

  (中建材聯合投資有限公司關聯圖譜)

  經濟雜志&搜狐財經︰你被稱為“中國的稻盛和夫”,稻盛和夫建議領導者的選拔標準是人格第一,勇氣第二,能力第三。你認為選拔人才的關鍵要素是什麼?

  宋志平︰我贊成他的看法。稻盛和夫的管理理念實際上是東方式的,大部分來自中國的儒家和道家文化,比較傾向于王陽明哲學。明朝思想家呂新吾也說過,一流領導者的資質是人格厚重,二流領導者的資質是豪情磊落,三流領導者的資質是能言善辯。

  人格厚重即我們講的“德”。但是不光要有德,還得有才。所以我在選企業家時看重兩點︰第一,人格厚重;第二,我希望他必須是痴迷者。很多非常優秀的公司,其成功就是得益于找到了一個痴迷者。

  什麼叫痴迷者?即從早晨睜開眼楮到晚上十二點鐘,時刻都在想著工作事務。我不太贊成“這山望著那山高”的做法,因為做企業特別需要堅守的精神。

  我常講,如果想把企業做好,沒有十年二十年不行;如果想把企業做到極致,沒有三四十年不行。別人問我是如何計算出來的?我說“我不是算出來,我是做出來的。”中國建材做了50年,北新建材做了40年,中國巨石做了40年,現在這三家公司都非常優秀,但如果沒有時間的歷練,它們也是做不好的。

  我們經常遇到一個困惑——到底是先選業務還是先選人才?人才和業務的排列關系是什麼?我認為,人是第一位的。如果沒有找到合適的人才,即使是再好的業務,也不要涉足。

  經濟雜志&搜狐財經︰中國建材作為水泥行業的龍頭,肩負價格穩定和股東盈利的雙重需求,你如何平衡這一雙重目標?

  宋志平︰市場競爭分為好的競爭和差的競爭︰好的競爭就是良性競爭,差的競爭就是過度競爭。在做企業的過程中,我們都希望市場能夠穩定和健康,而要穩定健康,就需要有一定的集中度,全世界都是如此。

  2005年,我國水泥行業前10家企業的市場佔有率只有9%。經過我們的努力,目前水泥行業的集中度已經達到了63%,減少了過去盲目的競爭和亂殺價等行為。而西方水泥行業的集中度是80%,這說明我國目前的集中度還遠遠不夠。

  我國水泥行業目前還不是寡頭壟斷,只是行業集中度有所提高。我歷來主張企業應該有一定的利潤。如果企業沒有利潤,就無法實現創新,更無法保證質量。所以我的口號是“質量上上,價格中上”。

  我不贊成壟斷,但希望行業有一定的集中度,希望市場穩定,希望市場競爭更有秩序,這是我們正在做的事情。

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