am8亞美場 > 成功經驗 > vivo手機印度攻略復盤︰從“一抹黑”到擠進前三市場

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am8亞美場 2019-09-24 14:48:01 來源︰第一財經

  從中國香港國際機場出發,飛行六小時三十五分鐘之後,程剛(Kent Cheng)落地印度的德里機場,短暫休息後,驅車向東1小時,20公里的路程,就能到達印度的新奧克拉工業開發區諾伊達,在這里,vivo在印度的第二座工廠將很快投入建設。

  Kent是vivo印度市場的掌舵人,也是當下vivo海外市場棋盤中站在前線“戰場”的一名核心高管。在接手印度市場的四年里,像這樣橫跨在中印兩國之間的出差對于他來說,已經成了家常便飯。

  “印度市場的重要性和戰略地位是毋庸置疑的,有13.7億人口,且58%的人口低于30歲,印度GDP連續多年以6%到7%的增速健康發展。”在9月中旬的《中國創新營銷高峰論壇》上,Kent首次對外復盤了過去幾年vivo在印度市場的落地過程,並坦言印度文化的多元性和市場的復雜程度,也給vivo的全球化進程創造了一個良好的練兵機會。

  從“兩眼一抹黑”到當地“消費者最信賴的品牌”,可以說,今天的vivo已經逐漸找到打開印度市場的“敲門磚”。

  IDC數據顯示,2019年二季度,vivo市場份額15.1%,排名第三。最近的GFK數據顯示,vivo在印度線下的營業額份額21.2%,排名第二。“對于vivo而言,全球化的目的不是簡單斬獲一城一池,我們的願景是將vivo的文化、產品和服務在每一個國家或地區深耕細作,真正打造成一個更健康、更長久的世界一流企業。”Kent對記者表示,印度消費者對于vivo的認可,從根本上要歸因于vivo文化在印度的有效落地。

  “一抹黑”投身印度市場

  走在印度德里的大街上,如果不看膚色不听口音,往往會有一種時光倒流的感覺,矮舊的磚房,簡陋的小吃檔,扎堆的廣告牌,十年前中國三四線城鎮手機廠商亂戰的景象若隱若現。越是人流量大的地方,品牌廠商對營銷的投入越不吝嗇。

  在這個市場,接近14億的人口紅利對任何一家手機廠商而言,都是無法忽視的“誘惑”。但也有另一個說法︰印度am8亞美都去ag發財網手機市場每年的退出者都超過了進入者。

  從印度的手機市場發展史來看,過去十年間,印度線下市場經歷了國際品牌壟斷、本地品牌崛起和中國品牌廠商分食三個階段。隨著品牌意識的覺醒,2014年成為國產手機品牌廠商全面進擊印度市場的關鍵時期。vivo正式進入印度市場也是在這一年。

  “2013年開始,經過幾年的快速發展,vivo當時在國內的銷售額剛過百億,雖然當時的資源和實力還相對有限,但我們意識到,必須要分階段、分步驟開始我們的全球化的探索。”Kent對記者表示,在vivo的第一階段目標中,印度是最重要的國家之一。

  據他回憶,五年前在啟動之初,vivo公司上下就達成了一個共識“企業健康長久大于短期得失”,只要是正確的事情先去做。一個最直接的例子來自于工廠的投資,在“印度制造”還沒有像今天這樣大熱之前,vivo在2015年就開始了本地化生產,2018年,vivo開始為當地購置土地設廠,同年,SMT貼片也開始在印度本地生產。

  Kent是在印度市場成立的第二年到的印度,雖然有一定的心理預期,但真正開始做的時候,他還是覺得“一抹黑”。

  “我去了之後,就定下來一個思路,要讓整個體系回到一個健康可持續發展的軌道。其實客觀來講,當時剛去的時候,整個體系在那里是比較艱難的。”Kent對記者表示,當時印度的結果不太理想,在梳理印度戰略的時候他考慮的是要怎樣先活下來,再求發展。

  活下來的第一步,是讓團隊結合印度的行業特點以及目標消費者重新調整產品線,要求更加契合印度的本地市場。第二步則是將整個體系重新梳理,包括定價機制以及利益分配機制。第三步則是全面提升品牌價值。

  盡管印度高端市場的量比起中國市場要小,但在2000元到3000元的價位段,依然存有市場空間,比起大量玩家集中在2000元以下的市場,Kent認為這也許是vivo的機會。就這樣,vivo適時推出V系列,連續幾年的增長都達到了40%到50%,通過時尚設計與極致拍照,V系列是該價位段的銷量冠軍,為在當地市場活下來奠定了基礎。

  “關鍵性的節點有兩代產品,第一個是V5,V5大概是2016年的年底推出的,帶領vivo率先在1500元到2000元這個價位段取得突破,然後第二個產品是V9,V9是我們在2000到2500這個價位段取得巨大的突破。”Kent對記者說。

  除了產品節奏和定價,他還發現了新的問題,雖然手機銷量是增長的,但團隊的服務沒有及時跟上,導致合作伙伴滿意度有下降趨勢,KENT發現後立即叫停了快速的市場拓展,回到一個合理的發展速度。

  “我們的理念是一旦發現這個事情不對,就立即停止,我們內部叫立即糾錯。”Kent對記者表示,印度市場並沒有特別的捷徑,本質上還是回歸到我們的企業文化,以消費者為導向,充分信任和授權員工,尊重上下游的合作伙伴,秉持公平合理、對等互利的原則,打造一個互惠互利的生態。

  全球化征途

  在2014年,印度制造的手機僅佔全球的3%,但在印度總理莫迪力推“印度制造”的第二年,也就是2015年,印度制造的手機在全球佔到的比例已經達到11%,成為僅次于中國的第二大手機制造國。而到了去年,大多數中國品牌已經從SKD(半散件組裝)快速轉變為CKD(全散件組裝)完成本地化。

  vivo曾經在去年宣布一項計劃,表示該公司“印度制造”計劃的第二階段投資超過400億盧比(約合39.3億人民幣),其中包括建造新的工廠。憑借這筆投資,vivo在印度的am8亞美都去ag發財網手機制造基地將變得與中國的工廠一樣大,並成為印度最大的生產設施之一。目前,vivo印度已經獲批169英畝的土地,地址位于其大諾伊達北方邦地區現有工廠附近。

  據記者了解,印度的諾伊達目前擁有的手機產業鏈廠商最多。此前,手機OEM代工廠以及其上游供應鏈都在印度設廠,其中也不乏A股上市公司,如航天通信、瀛通通訊、合力泰、長盈精密、裕同科技、欣旺達等。

  Kent對記者表示,vivo印度工廠將于下半年動工,計劃花3到4年全部竣工,在第一階段創造超過5000個工作崗位。

  “這將支持我們在印度的市場需求,同時未來還有可能通過出口服務于vivo的全球市場。”vivo的一名印度員工說道。在內部,vivo則是希望把印度打造成培養全球化人才的基地。

  不僅如此,在vivo的全球化版圖中,印度更是重要的練兵場。

  “假設以中國為界,其實往東南亞,南亞,再往中東,往非洲,這是一條線,然後這邊往中亞,往東歐西歐又是一條線,其實我們自己很清楚每個階段的這種資源,包括人才都是有限的,所以我們肯定是要分階段,分步驟的開啟全球化的探索,相對聚焦的去做幾個重點的市場。”Kent對記者說,印度無疑是這個過程中最重要的國家之一。

  Kent表示,手機這個行業,或者說am8亞美都去ag發財網終端這個行業,拉長到足夠長的時間,可以發現這個行業的總體規模跟國家的人口數量是呈高度正相關的,現階段可能大家會說印度的經濟相對落後,購買力相對差,但其實並沒有關系,這個只是影響它的時間進度而已。所以,從去印度那天開始,vivo就相信能夠在印度再造一個“中國市場”,或者說類似于這樣的級別的市場。

  Kent說,剛去印度的時候拜訪零售商,很多人對中國企業的印象不是很好。

  造成這種印象的原因來自于早期中國的部分“山寨”手機的野蠻生長。據記者了解,當時這些品牌在印度就是為了做am8亞美賺快錢,一批貨賺個批零差就走了,沒人管售後,也沒人管退貨,調價補償沒人管。所以印度不少渠道商都對中國的企業抱有戒備心理。

  “我覺得經歷過這麼多年下來,上下游的合作伙伴通過我們實際的行為也更懂我們,整個印度的上下游產業鏈和印度的員工也對中國企業建立了較高的信任。”Kent回憶道,有一名印度的當地員工,工作半年後離職了,第二年仍收到一部分獎金,對此他非常驚訝。但在vivo文化中,大家覺得很正常。

  “如果員工在年中離職,公司會在年底將該員工服務月份的獎金發給他,這就是對我們對事物回歸本原的理解和對文化的踐行;同樣,5年下來,也讓我們的員工理解、認同公司文化,只有他們真正理解和認同公司文化,才能真正發自內心踐行文化,從而更好的服務好我們的消費者和合作伙伴。”Kent說。

  如今,vivo手機在印度已經擁有超過70000家零售商,vivo在印度的工廠,當下月產能已經達到300萬台,vivo印度的中國員工比例不超過10%,越來越多的印度同事進入到了高管團隊參與決策。

  Kent表示,在不變的文化理念前提下,在全球化過程中,vivo充分尊重不同市場的文化差異以及本土消費者需求,充分尊重當地合作伙伴和信任當地團隊。這是vivo的變與不變的部分。

  “vivo的全球化之路才剛剛開始,我們對未來心存敬畏又滿懷期待。”Kent對記者說。

  印度市場壓力大不大?面對這個問題,Kent笑了一下,“有壓力是常態,關鍵在于面對壓力,是否還能堅持做正確的事,不忘我們來印度的使命”。

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