am8亞美場 > 管理寶典 > 趙磊︰做好三件事,避開組織扁平化的“坑”

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am8亞美場 2019-09-26 09:30:51 來源︰中人網

  由于組織所面臨的外部環境變化的節奏、不確定性、復雜程度都在加快,組織迫切需要建立敏捷的團隊。在更快響應能力、更短決策速度、更高效運營效率的要求下,很多組織都把“扁平化”視做解決問題的必選項。最近幾年,國內傳統企業也在著手進行大幅度的“組織扁平化”變革。

  在變革過程中,有幾個坑需要高度關注,避免頂了“扁平化”的名,卻換湯沒換藥。

  結構變了,流程沒變

  我曾經訪談過一位變革推動者。他說,推進扁平化變革,最容易做的是組織結構調整,最難做到的是工作方法的改變。坦率地說,如果只是進行組織結構和人員的調整,是無法保證組織效能獲得有效提升的,真正能夠推動效能改變的,是工作理念和方法的改變。而保證方法落地,就必須對原有流程、規則進行變革。

  很多組織在組織扁平化之後,都出現過“梗阻現象”。管理層級減少,管理幅度增加。過去由下級管理者負責處理的部門事務,都要集中向上級管理者匯報。上級管理者很容易變成忙碌的事務型領導。全部時間都要去應付具體經營中的各種瑣事,處理下屬幾個部門的具體工作問題。一旦管理者沒有時間去處理這些工作,這些工作就會留置,造成整個流程的不暢。更不消說花時間思考企業發展戰略了。

  早在上個世紀,杰克韋爾奇對GE業務進行調整,150多個不同的部門被整合成13個核心部門時,就發現雖然實現了組織精簡與結構的扁平化,但留下的人卻仍然要背負同樣的工作量,員工和經理也仍在試圖用老方法做事,因此無不身心俱疲、叫苦連天。“工作太多、人手太少”,源源不斷地壓力使人們開始對扁平化的初衷產生了動搖。

  為了解決這個問題,韋爾奇開始在GE內部進行大討論,分層次研究組織結構調整之後,有哪些流程是可以進行優化的。他們通過群策群力的方式,運用RAMMPP矩陣,重新梳理涉及到的幾乎所有管理、業務流程,從而使流程能夠與組織結構配套,繼而走出一條快速發展的道路。

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  組織推行扁平化的目的是為了建立更加敏捷高效的團隊,如果扁平化之後反倒因為事務性工作激增,而導致管理者成為業務流程中的梗阻,那就說明扁平化推行的並不成功。

  扁平化的推動者,一定不能忽略扁平化不是目的,實際上是要對原有的工作思路與方法做出反思。如果僅僅追求組織結構的調整,而不相應的改變方法與流程,扁平化恐怕很難獲得成功。

  協作模式沒變-內部信息、成果無法共享

  我的觀察發現,組織效能高的團隊一般都有一個顯著的特點︰內部信息共享機制做的非常完善。這里所指的內部信息,不僅僅是指前後台的信息,更重要的是在組織內部各個角落里的信息、甚至于成果都會被充分運用起來。部門內部、部門與部門之間、BU與BU之間,能夠盡最大化的做到信息共享與利用。

  團隊管理中有一個主題是關于跨部門協同的,但人們總是沉迷于合作的理念、技巧,卻很少去關注合作的動機。在商業組織中,每個部門都應該是趨利的,這個利即包括了達成組織整體目標,也必然包括部門、甚至個人目標。因此在跨部門協同中,要在建立整體目標一致的共識基礎上,幫助參與者了解到各自目標的差異,思考哪些目標、目標中的成果,與其它部門、其它伙伴可能產生關聯,可以給其它人產生更多的幫助。

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  上圖是我在一家集團公司主持“跨BU協作工作坊”的部分成果。參與者通過這張圖,不僅看到了各自的BU目標與集團目標的關系,更關注到了各自BU之間最重要的策略,可能給組織內部其它伙伴帶來的影響,提供了一個深度了解與溝通的機會。

  在這個高級別的工作坊中,我發現人們不僅僅關注于理念,更重要的想知道圍繞集團戰略目標,別人正在做什麼、我的目標與成果與他人的關聯、我們之間可以有哪些更廣泛的合作機會與生發、我們面向同一個客戶的時候,如何客戶價值加深深度的合作,而不僅僅是各自為戰。

  所以,強烈建議管理層在組織扁平化的過程中,要有意識地幫助組織重新構建一個生態圈。這個生態圈中的每個單元,都要以客戶價值創造為圓點,前台、中台、後台要將理解和創造客戶價值做為唯一目的,並遵循客戶價值最大化的原則,相互餃接與協作。

  理念沒變-繼續以傳統方法做事情

  扁平化的特點之一,就是以業務流程為核心,而不是依靠部門職能來構建組織架構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的。

  在扁平化的過程中,管理層首要面對的就是“授權與分權”。為了保證組織效能的敏捷性,快速的因應市場變化,管理者勢必會給予最基層單位擁有充分的自主權。因此,組織需要從變革伊始,就在內部強調“責任文化”,推動“以終為始”的工作作風。並要求他們對產生的結果負責,從而形成以“地方為主”的扁平化組織結構。

  由于管理者管理幅度加大,管理者為達成目標,也必然需要摒棄原有的管理模式,對員工有意識地進行授權,使員工有較大的自主度。這點在互聯網公司得到了極大的體現,管理者需要管理十幾、二十名員工,平時的工作更多要依賴員工的主動、自覺性。管理者只要做好關鍵點的把控,剩下的就放權給員工去發揮。

  在下放決策權的同時,要在內部同時推行目標管理體系,以團隊為核心作戰單元,圍繞公司核心目標,構建全新的目標管理體系。比如,可以運用OKR目標管理工具,對公司總體目標進行梳理,即可以推動以終為始的風格,也可以幫助各個項目團隊實現信息、成果共享。

  扁平化本身就是去中心化的一種組織結構,決策中心的地位在扁平化組織中已經消退,決策權力會更多地下放。扁平化組織的前台部門需要建立更多的主觀能動性,才可以更快地響應外部的變化。

  所以,當組織扁平化來臨的時候,管理者要清晰地意識到,工作理念與工作方法要隨之改變,如何仍然堅持用傳統的管理模式去做事情,最後的結果往往累心、累人還無效。(全文完)

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文章關鍵字︰ 扁平化 管理者
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